Fernando Fantova. En el principio está la relación interpersonal. Aunque yo me percibo como individuo y, filosóficamente, he recibido la herencia cultural de que el ser humano individual es la medida de todas las cosas, a la vez, constato que ese agente humano es social. Ese ser que nace sólo puede devenir humano mediante la interacción, mediante la participación en sistemas sociales, aunque sea el sistema social más primario, más básico, como el que, por ejemplo, un padre forma con su hija cuando ésta nace.
En esa relación entre progenitor y criatura, por ejemplo, imagino que me comunico con mi hija con la intención de que deje de llorar: busco un cambio. Realizo una actividad, consistente en cantarle suavemente, con dicha finalidad. Y lo consigo. Ese cambio que he logrado, es decir, que el bebé deje de llorar, hace más probable que, si llora de nuevo, yo vuelva a realizar la misma acción y a conseguir, seguidamente, el mismo resultado, de suerte que lo que hemos definido como cambio, se convierte en circularidad, en estabilidad. Si miramos la actividad una vez, linealmente, el paso de llorar a no llorar es un cambio. Por el contrario, si miramos la reiteración o recurrencia de esa actividad, ya estructurada, como patrón estable, el hecho de que la criatura pare de llorar es, justamente, el no-cambio.
Para entender las dinámicas de cambio y estabilidad, por tanto, hay que entender los niveles de complejidad y las propiedades emergentes. Una gran familia de cuatro generaciones es más compleja que la díada progenitor-criatura que estuvo en su origen y tiene unas propiedades distintas. Una empresa multinacional, creada por esa familia imaginaria, es más compleja que el primer taller que la originó y tiene características distintas, que han emergido en el proceso de configuración de esa organización. Y así sucesivamente, recurrentemente.
En ese devenir, todo contenido comunicado por una acción lleva implícita una propuesta de (una estructura de) relación. Toda actividad reiterada genera una estructura, un patrón. Parece que hay que entender que contenido y relación (o proceso y estructura) son dos caras de la misma moneda y que la estructura da forma a la actividad (y que la relación permea el contenido). Si Juan llega a mi casa, yo le puedo decir “bienvenido“ de una manera o con un tono que, evidentemente, signifique lo contrario que la palabra que he dicho. De igual modo, en un equipo de dirección, podemos aprobar un plan estratégico lleno de palabras como participación, empoderamiento, horizontalidad, colaboración o transparencia y, sin embargo, que la estructura de funcionamiento real de la organización signifique justamente lo contrario de lo que evocan esas palabras. Fines y medios, medios y fines.
Cada ser humano tiene un radio limitado de acción, es decir, puede ser más o menos competente y potente para desencadenar cambios, pero esos cambios sólo pueden llegar a ser grandes a través de las estructuras, de esas estructuras seriadas, emergentes y crecientemente complejas que venimos dibujando. Imaginemos que soy una persona que ansiaba grandes cambios en favor de las personas más pobres y que, de la ayuda personal a gente pobre cercana, pasé a la militancia organizada y, de ésta, a la acción política; pero, debido a la dureza de la actividad desarrollada, sentí la necesidad de comprarme una vivienda más confortable, en otra ubicación, lo cual, objetivamente, me alejó del contacto cotidiano con la pobreza. Es la paradoja: cuanto más lucho por las personas pobres más parezco alejarme de ellas.
Muchas voluntades de cambio se empantanan en esas trampas, en esas situaciones de “más de lo mismo” en las que acciones pretendidamente destinadas a desencadenar cambios, sin embargo, contribuyen a la estabilidad, a que nada cambie. Imagino que formo parte de una organización y deseo que ésta influya en su entorno comunitario, generando relaciones de confianza en la convivencia. Pero me exaspera percibir que las personas de mi organización no confían en las de la comunidad y les insto a que lo hagan. Les digo que me consta que se comportan en forma desconfiada con la ciudadanía y les aviso de que no lo voy a tolerar. Se dan cuenta de hasta qué punto las controlo, porque desconfío de ellas. Aprenden a desconfiar. Cuantos más esfuerzos hago para que confíen, más desconfiadas se vuelven. Mi influencia en ellas parece ir más a través de la estructura de nuestra relación que de los contenidos que les comunico.
Las relaciones entre niveles de complejidad son, a menudo, paradójicas. Por ejemplo, imaginemos que unas familias con personas con discapacidad constituimos una organización que consiguió contratar profesionales y promover cambios legales que, paradójicamente, parecen colonizar y destruir el mundo vital de las relaciones familiares, comunitarias y solidarias entre las personas (con y sin discapacidades). Esa experiencia de innovación social que representamos, en su día, ha cristalizado, quizá, con el paso del tiempo, como parte de un sistema establecido que se resiste frente al empuje vital de nuevas emergencias, retos, propuestas y prácticas.
Las estructuras permiten consolidar los cambios y dificultan los cambios. También son, sin embargo, estructuras de oportunidad para los cambios. Podemos dar comienzo a un efecto mariposa de iteraciones fractales o podemos intentar aprovecharlo, surfearlo, incluso influir en alguno de sus cursos de acción. Podemos participar en procesos de escalamiento y desescalamiento. Quizá todas seamos agentes dobles: de la estabilidad y del cambio. A veces, participando en cambios, logramos que todo siga igual. Otras, oponiéndonos al cambio, lo provocamos. En ocasiones, incluso, acertamos con las perspectivas, miradas, pensamientos, palabras, decisiones y acciones que contribuyen a cambios reales, positivos y justos.
(Remezcla de ideas tomadas de, entre otras, Paul Watzlawick, Ariadna Manent, Niklas Luhmann, Jorge Wagensberg, Gema Gallardo o Anthony Giddens. La imagen es de la serie “La chica del tambor”, basada en una novela de John Le Carré, sobre una agente doble.)
