clavesliderazgoresponsable.blogspot.com | Numerosos experimentos, como los realizados por Daniel Kahneman y Amos Tversky han demostrado que los seres humanos somos predeciblemente irracionales ya que nuestras mentes a la hora de tomar decisiones utilizan una serie de cortocircuitos lo que nos permite pensar con rapidez lo cual era útil cuando teníamos que sobrevivir en la sabana y un león nos acechaba. Pero estos mismos cortocircuitos nos pueden originar problemas cuando tratamos de tomar decisiones sobre problemas complejos.
La mayor parte de los psicólogos cognitivos creen ahora que nos apoyamos en dos procesos mentales para tomar decisiones: el sistema 1 asociativo e instintivo y el 2 más sofisticado y lento que requiere más esfuerzo y atención para funcionar adecuadamente.
El problema con el que nos encontramos es que nuestras mentes son perezosas y por lo tanto recurren al sistema 1 para buscar respuestas. El sistema 2 es el que hace las elecciones pero con frecuencia justifica las ideas y sentimientos que se generaron en el sistema 1.
Kahneman describe el sistema 1 como una máquina que salta a las conclusiones, que pueden ser correctas o pueden estar sometidas a una serie de prejuicios o a la heurística. Los prejuicios cognitivos son errores inherentes y sistemáticos en nuestro pensamiento que siguen patrones predecibles. La heurística son los cortocircuitos mentales que nos ayudan a tomar decisiones rápidas, aunque no sean correctas. Afortunadamente a través de “red teaming” podemos evitar esos errores.
1.- Las emociones. En ocasiones tomamos decisiones basándonos en emociones fuertes en lugar de en datos objetivos. Las emociones positivas pueden cegarnos ante las estadísticas problemáticas, lo que por ejemplo, puede explicar el éxito de los anuncios de tabaco. Las emociones negativas pueden sesgar nuestras emociones de un modo todavía más profundo. Por ejemplo, Gerd Girenzer encontró que en los meses que siguieron al 11 de septiembre los estadounidenses se sintieron menos atraídos a volar en avión y utilizaron más la carretera con lo que el número de accidentes y muertes debido al tráfico se incrementó a niveles muy superiores al riego de sufrir un accidente aéreo.
Las decisiones a nivel organizacional se pueden ver también condicionadas por las emociones fuertes.
“Red teaming” protege de este efecto al considerar las estrategias y planes de forma objetiva en lugar de emocionalmente. Puede ayudar, también, a identificar maneras en las que esta misma tendencia puede afectar el comportamiento de los consumidores y competidores.
2.- El prejuicio del “anclaje”. Los primeros datos que recibimos en ocasiones sientan las bases de una discusión. Los psicólogos cognitivos han mostrado que en las negociaciones en las que interviene el dinero la primera oferta tiende a establecer el rango de expectativas de ambas partes. Una cantidad elevada suele originar expectativas altas y si es baja éstas serán menores. La primera cifra “ancla” la discusión en las mentes de ambas partes.
3.- El prejuicio de la “automatización”. Una forma en la que las organizaciones tratan de mitigar estos prejuicios y cortocircuitos mentales es creando sistemas automatizados para eliminar la posibilidad del error humano. Aunque dichos sistemas pueden servir para reducir errores y acelerar la toma de decisiones también pueden ignorar información vital conduciendo a recomendaciones erróneas. El problema surge porque normalmente una vez que empezamos a apoyarnos en sistemas automatizados tendemos a dejar de cuestionarlos.
4.- La “heurística de la disponibilidad”. Tendemos a conceder más credibilidad a la información de la que ya disponemos, sobre todo si ésta está cargada de emociones o ´de drama.
5.- El pensamiento grupal. Estamos más dispuestos a creer que algo es cierto si los que nos rodean piensan que es verdad. Lo mismo ocurre en sentido contrario, si personas en nuestra organización creen que algo es falso hacemos lo mismo. Este efecto hace que los individuos y organizaciones actúen en contra de su buen juicio.
6.- La falacia de lo particular. Tenemos la tendencia innata a ignorar la información general y a centrarnos en datos que son más específicos, pero menos significativos, particularmente cuando estos últimos datos nos dicen lo que queremos decir. Por ejemplo las organizaciones caen víctimas de esta falacia cuando asumen que las reacciones de los clientes actuales ante un nuevo producto o servicio es un buen indicador de cómo va a reaccionar el mercado en general.
7.- La “ilusión de los patrones”. Los seres humanos estamos programados para buscar patrones por lo que en ocasiones creemos discernirlos cuando en realidad no existen. Por ejemplo vemos trazados geométricos en una cara pecosa, caras en rocas,… Las organizaciones caen víctimas de este tipo de ilusiones que les pueden llevar a sacar importantes conclusiones de datos que son demasiado escasos para ser significativos. Un ejemplo lo tenemos cuando se malinterpreta una demanda alta inicial de un nuevo producto o servicio y se incrementa la producción y los medios empleados para comprobar posteriormente que ésta no se mantenía y poder llegar a ocasionar la ruina.
8.- El prejuicio de la confirmación. Tendemos a conceder más credibilidad a la información que apoya lo que ya creemos o que valida decisiones que ya hemos tomado y a pasar por alto la que cuestiona lo que ya hemos decidido que es verdad.
Si una organización lleva mucho tiempo creyendo que algo es cierto va a ser muy complicado que considere información nueva que sugiera que lo anterior era erróneo, por lo que los nuevos competidores suelen encontrar más fácil el introducirse en determinados segmentos de mercado y superar a las compañías existentes.
9.- La “maldición del conocimiento”. Las personas que están muy informadas sobre un tema tienen problemas para pensar sobre éste desde la perspectiva de aquellas que están menos informadas. Este hecho puede suponer un problema para las empresas a la hora de predecir cuál va a ser la reacción de los consumidores ante un producto.
10.- El efecto del “marco de presentación”. Tendemos a sacar distintas conclusiones sobre la misma información dependiendo de la forma en que se nos presente. Por ejemplo una presentación que resalte los beneficios potenciales de un acuerdo va a ser recibida más favorablemente que una en la que se enfaticen sus riesgos.
“Red teaming” neutraliza este efecto al considerar las opciones de forma objetiva, independientemente de cómo se hayan presentado. Ayuda, también, a reformular los problemas de forma que generen nuevas perspectivas.
11.- La falacia del jugador y la de “la mano caliente”. Surgen de la creencia equivocada de que las probabilidades futuras vienen condicionadas por los hechos pasados. La primera se refiere a la percepción errónea de que como algo está ocurriendo ahora con más frecuencia lo hará con menos frecuencia en el futuro y la segunda en lo contrario, una tendencia o una racha de buena suerte se va a mantener en el futuro. Ambas falacias pueden llevar a las organizaciones a tomar malas decisiones al confundir la suerte con la habilidad o competencia.
12.- El efecto “a toro pasado”. Después de que un evento ha ocurrido con frecuencia erróneamente creemos que podríamos haberlo predicho y consecuentemente evitado o aprovechado. Los investigadores han encontrado que supone un problema significativo en el campo de la salud en el que los estudios de morbilidad o las autopsias, por ejemplo, pueden exagerar las posibilidades que habían existido para detectar un problema de salud con antelación. En el mundo de las organizaciones puede conducir a demandas irreales dirigidas a los profesionales o a expectativas irracionales por parte de los inversores.
13.- La ilusión de control. Tenemos tendencia a exagerar nuestra habilidad de influir en eventos externos. Puede llevar, por ejemplo a que los directivos dediquen poco tiempo a cuestionar sus planes, a exagerar su capacidad para reclutar talento, diseñar productos o servicios que tengan éxito o a conseguir la financiación necesaria para un proyecto.
“Red teaming” dispersa esas ilusiones de control al buscar las causas reales de cada efecto.
14.- La aversión a la pérdida. Si nos dejan elegir la mayoría de nosotros preferimos evitar una pérdida a cosechar una recompensa. Es útil para evitar que cometamos errores costosos pero puede evitar que aprovechemos oportunidades lucrativas. Explica, por ejemplo, los casos en los que las reparaciones se retrasan y los equipos se mantienen en funcionamiento hasta que se rompen o por qué los problemas con los profesionales de alto rendimiento se ignoran hasta que es demasiado tarde.
15.- La tendencia a la negatividad. Como estamos programados para recordar los momentos desagradables de forma más vívida que los agradables tendemos a conceder un mayor peso a las malas experiencias y en ocasiones dándoles mayor credibilidad de la que se merecen. Diversas investigaciones han mostrado que al evaluar resultados que han tenido consecuencias tanto negativas como positivas solemos contemplar la situación global bajo una luz negativa y que los consumidores recuerdan más los fallos que los éxitos. También se presenta, con frecuencia, cuando evaluamos a una persona o grupo que nos desagrada, y ocasiona que atribuyamos los comportamientos positivos a factores externos y los negativos al carácter intrínseco, lo cual constituye especialmente un problema cuando seleccionamos a la persona correcta, por ejemplo, para liderar una iniciativa clave ya que nos puede cegar y no ver las fortalezas de la persona que, en principio, nos desagrada.
16.- El prejuicio de la normalidad. Nos cuesta planificar y reaccionar ante desastres que están por venir, por lo que subestimamos las posibilidades del peor escenario posible y minimizamos su impacto potencial. Esto ayuda a explicar el por qué las personas rechazan las peticiones de evacuación en las emergencias y la razón por las que las organizaciones no cuentan con planes de contingencia potentes.
17.- El prejuicio del optimismo. Con frecuencia subestimamos nuestras limitaciones, sobreestimamos nuestras habilidades y exageramos nuestras posibilidades de predecir de forma exacta el futuro. Los psicólogos sugieren que la mayoría de nosotros sufrimos de “ la ilusión de la superioridad” que consiste en la creencia de que somos mejores que los demás.
Tiene ventajas como el que predispone y anima a correr riesgos que hacen avanzar el mundo y a perseverar en situaciones de adversidad.
18.- El efecto “avestruz”. Nadie quiere recibir malas noticias, razón por la cual la mayoría de nosotros las evitamos. Los investigadores han encontrado que con frecuencia nos esforzamos mucho para ignorar la información negativa o los datos que pueden contradecir o cuestionar nuestras creencias u opiniones.
19.- El prejuicio del resultado. A todos nos gustan los ganadores por lo que incorrectamente asumimos que una decisión fue correcta en función de que el resultado haya sido positivo, sin considerar el efecto del azar. Es la razón por la que en las organizaciones no se siguen cuestionando un plan o estrategia que inicialmente tiene éxito o por lo que otorgamos credibilidad a las personas con un historial de éxitos sin analizar cuáles eran las causas del éxito.
20.- Exceso de confianza. El éxito puede llevarnos a un exceso de confianza en nuestras posibilidades y conocimientos.
21.- La falacia de la planificación. Se refiere a la tendencia a crear predicciones y planes que se encuentren peligrosamente cercanos a los mejores escenarios posibles. Por ejemplo lleva a planificar pensando que vamos a tener un número elevado de viajeros en una nueva ruta aérea, aeropuerto,…sin datos suficientes que lo avalen.
22.- El prejuicio del estatus quo. Tendemos preferir las cosas tal como son ya. Está relacionado con el prejuicio de lo existente por el que consideramos que algo es bueno exclusivamente porque existe o el de la longevidad por el que cuánto más tiempo haya existido algo con mejores ojos lo miramos.
Este prejuicio explica el por qué algunas organizaciones continúan realizando procesos ineficaces y cometen los mismos errores una y otra vez.
23.- La falacia de cortar las pérdidas. La mayor parte de las personas tenemos grandes dificultades para detener posibles pérdidas aunque existan evidencias enormes de que el presente curso de acción nos conducirá a mayores pérdidas, porque pensamos en todo lo que hemos invertido previamente. Es la razón por la que se mantienen fábricas abiertas a pesar de que pierden dinero, por la que no se retiran productos que no tienen salida o por la que se renuevan los contratos de directivos ineficaces.
24.- El fenómeno del descuento temporal. Se refiere a un espectro de prejuicios conectados a nuestro deseo de una gratificación instantánea. La mayoría de las personas preferimos una pequeña recompensa hoy que esperar a una mayor mañana o diferir la resolución de un problema aunque sepamos que nos ocasionará problemas en el futuro el no haber tomado la decisión antes.
