Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente:
- Políticas para forjar el cambio.
- Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
- La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.
- Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
Alexis Codina en deGerencia
Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:
1-Políticas para forjar el cambio
Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.
La primera política - y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad.
El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.
En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker:
- Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los mayores esfuerzos. Amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.
- Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino “¿Cuánto van a producir?”.
- El tercer caso en que el abandono es una política acertada - y el más importante – es el de aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”.
El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente.
Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.
Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto, servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el producto, servicio, o proceso sin éxito.
Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la “Revolución de la Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa, más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta.
La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios, procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable.
Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño – y éste es, naturalmente, el objetivo del mejoramiento continuo- tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos.
La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”.
Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una “primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores de lo previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas.
Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos.
Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.
2-Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)
Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker.
Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.
Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala:
- Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores.
- Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.
- Las necesidades del proceso.
- Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
- Los cambios demográficos.
- -Los conocimientos nuevos.
Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.
La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker.
¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.
- La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos.
- La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.
- La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.
Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído: organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker.
3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación)
Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.
Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.
La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.
Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.
Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.
En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan. Pero, esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta Drucker.
El primer presupuesto del líder del cambio es un “presupuesto de operación” que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales. Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).
El líder del cambio tiene un segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de distribución, y ante todo para el desarrollo del personal.
El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.
Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una apertura.
4-Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad
La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.
Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados.
Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.
Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.
Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación.
En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa.
El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.
Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.
Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.
Fuente: Drucker, P. (1999). Resumido del trabajo El líder del cambio, incluído en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999, págs. 101-132.
