Amalio Rey | El blog de la inteligencia colectiva. Un error frecuente de las lecturas apologéticas de la participación colectiva es olvidarse que en las redes también se tejen y construyen relaciones de poder, y que éstas pueden llegar a ser tan desiguales como las que existen en estructuras tradicionales. Internet no va a cambiar per se la naturaleza humana, ni nuestras carencias de fondo. De hecho, vemos que la arquitectura de la red vive en una tensión constante por reproducir los mismos modelos de asimetrías de poder que se dan en la vida analógica, lo cual es bastante lógico.
Por eso, cada vez interiorizo más la necesidad de fijar pautas y normas claras, explícitas, en la gestión de iniciativas colectivas. Que exista una estructura o arquitectura participativa clara es condición necesaria (aunque no suficiente) para que haya igualdad de oportunidades en el proceso de agregación colectiva. Una aportación clave del diseño es favorecer la inclusión, y al contrario de lo que mucha gente cree, la anarquía y los espacios sin normas lo que hacen es favorecer siempre a los más fuertes que navegan con ventaja en entornos desregulados.
Hoy es un buen día para comentar uno de los mejores artículos que he leído nunca sobre liderazgo y arquitecturas de gestión en iniciativas colectivas. Es un texto que descubrí hace mucho tiempo, pero que tenía pendiente de reseñar aquí. Me parece tan bueno, y tan sabio, que quería hacerlo bien. Es probable que ya lo conozcas, porque es bastante citado, pero, si no, aprovecho para recomendártelo.
La autora es Jo Freeman, una feminista estadounidense, politóloga, escritora y abogada, con gran prestigio por su activismo y contribución intelectual al análisis del movimiento de liberación de las mujeres. Ella escribió, bajo el nombre de su movimiento “Joreen”, cuatro artículos o papers feministas que se han convertido en clásicos, y uno de ellos es el que traigo hoy, porque además de ser brillante, describe situaciones que aplican no sólo al movimiento feminista, sino a la gestión y el liderazgo de cualquier iniciativa de naturaleza colectiva.
Personalmente debo decir que aprendí mucho, muchísimo, leyendo a Freeman; y mientras avanzaba en el texto, más asentía con la cabeza por coincidir con el modo tan lúcido en que ella explica algunas de las paradojas que yo también he vivido en este tipo de iniciativas.
Sin más, te presento: “La tiranía de la falta de estructura”, traducción al español hecha por Fany Rubio y publicada por Fórum de Política Feminista. El artículo original fue escrito en varias versiones entre 1970 y 1973. Si quieres leerlo en inglés, lo tienes aquí: “The Tyranny of Structurelessness”.
No voy a reinterpretar con mis palabras lo que dice Freeman, porque nadie se explica mejor que ella. Lo que hago es seleccionar algunos fragmentos de su artículo, los que me parecen más sugerentes, y organizarlos por temas, para que te animes a leerlo completo [NOTA: La autora usa el término “no-estructura” para referirse a que no hay una estructura formalizada, aunque sí exista de manera informal]:
En todos los grupos siempre hay una estructura. Si no se explicita, será informal:
“En los años de conformación del Movimiento de Liberación de la Mujer, se ha puesto especial énfasis en lo que se llama grupos sin Liderazgo y Estructura, como la principal si no la única forma organizativa del movimiento. El origen de esta idea se encuentra en la reacción natural contra la sociedad sobreestructurada (…) Sin embargo, no existe nada similar a un grupo sin estructura. En cualquier grupo de personas que, por las razones que sean, se unen durante un periodo de tiempo y con un objetivo cualquiera, se dará inevitablemente una u otra forma de estructura (…) Lo anterior quiere decir que aspirar a crear un grupo sin estructura es tan inútil y engañoso como pretender que existen noticias objetivas o que las ciencias sociales estén libres de valores…”
¿A quiénes beneficia no explicitar una estructura, y unas normas?
“La no-estructura es normalmente defendida por aquellas personas que tienen más poder (sean o no conscientes de ello). Cuando la estructura de un grupo es informal, las normas de cómo se toman las decisiones son sólo conocidas por unas pocas personas, y la conciencia del poder sólo alcanza a aquellas personas que conocen las normas. Las personas que no conocen las normas, y no han sido seleccionadas para iniciarse en ellas, permanecen en la confusión, o sufren la paranoica impresión de que en el grupo ocurre algo que se les escapa”.
“Para que cualquier persona tenga las mismas oportunidades de involucrarse en un grupo y participar en sus actividades, la estructura del mismo deberá ser explícita, no implícita. Las normas de cómo se toman las decisiones deben ser abiertas y conocidas por todas, lo que sólo ocurrirá si son formalizadas (…) La formalización de la estructura de un grupo impide que la estructura informal tenga un control predominante, al tiempo que ofrece mejores medios para atacarla si las personas involucradas no responden a las necesidades generales del grupo”.
Las élites informales:
“El hecho de que las élites sean informales no quiere decir que sean invisibles. En cualquier reunión de un grupo pequeño, cualquiera que tenga un ojo avizor y una oreja atenta puede darse cuenta de quién influye sobre quién. Una vez que se conoce a quién hay que consultar antes de tomar una decisión y de quién depende el sello de la aceptación, se sabe quien dirige los asuntos de un grupo”.
Las estructurales formales evitan el uso arbitrario del poder:
“Cuando las élites informales se conjugan con el mito de la no-estructura, es impensable tratar de poner cortapisas al uso del poder, éste pasará a ser arbitrario (…) La estructura informal guardará una gran semejanza con una hermandad, en donde se escucha a alguien porque te cae bien y no porque diga cosas interesantes (…) Las estructuras informales no obligan a las personas que integran las élites a responder ante el grupo. El poder que ejercen no les fue entregado y por lo tanto no se les puede arrebatar”.
Las estructuras formales son un regalo para las personas ocupadas:
“Todos estos procedimientos (para construir élites) llevan su tiempo, de forma que, si se trabaja ocho horas, o se tiene alguna obligación similar, es casi imposible llegar a ser parte de la élite, simplemente porque no hay suficientes horas para asistir a todas las reuniones y cultivar las relaciones personales necesarias para tener voz en la toma de decisiones. Esta es la razón por la que las estructuras formales para la toma de decisiones son un regalo para las personas cargadas de trabajo. Contar con un procedimiento fijo para tomar decisiones garantiza en gran medida la participación de todos y cada uno de los miembros”.
Liderazgo explícito vs. Opaco = el sistema del “estrellato”:
“La idea de la no-estructura ha creado el sistema del estrellato (…) En la medida en que el movimiento o la organización no designe sus propios portavoces, habrá personas que se verán empujadas por la prensa y el público a desempeñar dicho papel, independientemente de sus propios deseos (…) El movimiento, al no haberlas designado como portavoces, está maniatado para revocar su mandato. La prensa las situó en ese lugar y sólo la prensa es quien puede optar por prestarles o no atención, así que continuará buscando estrellas para que actúen como portavoces, en la medida en que no existan alternativas oficiales a las que acudir en busca de declaraciones representativas del movimiento”
“Si el movimiento sigue eludiendo su responsabilidad de designar abiertamente las personas que han de ocupar posiciones de poder, seguirá sin poder cambiarlas cuando lo estime necesario. De hecho, su actitud supone renunciar al derecho de exigir que aquellas personas que ejercen el poder de una u otra manera sean responsables de lo que hacen. Asimismo, si el movimiento se empeña en diluir el poder al máximo posible, impedirá ciertamente que un grupo o persona lo domine totalmente, pero el precio a pagar será el de una terrible ineficacia. Es necesario encontrar una solución intermedia entre la dominación y la ineficacia”.
Después de repasar el artículo de Jo Freeman, encontré en mi hemeroteca particular otra joyita, escrita por Xavier Godás, allá por 2003, que explica con una claridad meridiana el delicado asunto de los “liderazgos opacos”. Lo cito a continuación, a ver si te suena de algo:
“Si asumimos la existencia de líderes, entonces no todos somos iguales. Esto se vive mal, hasta el punto de que determinadas asociaciones o movimientos sociales, al mismo tiempo que niegan directamente la función del liderazgo, paradójicamente facilitan el surgimiento de situaciones antidemocráticas que bloquean el proceso asambleario. Voy a explicarme. Cuando se niega de forma “oficial” que haya personas más influyentes que otras, lo que generalmente se consigue es substraer del control colectivo a aquellos individuos que, visiblemente, determinan la dinámica de la acción colectiva. Ahora bien, en lugar de generar más democracia interna, cuando esto sucede resulta fácil establecer relaciones de dominación que minan el carácter democrático de la asamblea (…) La supuesta ausencia de liderazgo permite que las riendas de la dinámica grupal acaben en manos de alguien difuso sobre quien resulta difícil incidir. Hablamos del liderazgo opaco de una persona o personas que, con la excusa del todos somos iguales, puede controlar información y no difundirla, y puede jugar instrumentalmente con las personas que componen el colectivo según el propósito de perseguir sus propios objetivos e intereses -incluidos los de reconocimiento-. En síntesis, la negación en el ámbito discursivo de la existencia de liderazgos puede llevar, contra lo que en principio se pretende, a la utilización de una posición de poder no reglamentada por el grupo”.
Quiero terminar, de nuevo, con la fantástica Jo Freeman. Ella avisa que una vez que una iniciativa colectiva deje de aferrarse tenazmente a la ideología de la no-estructura, tiene la posibilidad de desarrollar aquellas formas organizativas que mejor se adecuen a sus objetivos, lo que no quiere decir que deba irse al otro extremo e imitar las formas tradicionales de organización. Entonces sugiere un conjunto de “principios de estructura democrática”, que resumen bien lo que pudiera ser un modelo saludable de gobernanza de la inteligencia colectiva:
- Delegar, por métodos democráticos, un poder específico a personas concretas y para tareas delimitadas,
- Exigir a las personas, en quienes se ha delegado una autoridad o poder, que sean responsables ante quienes las han elegido (el grupo controla ese poder),
- Distribuir el poder entre el mayor número de gente que sea razonablemente posible,
- Rotar las tareas entre las personas, para que nadie llegue a sentirse “propietaria” de una tarea,
- Repartir las tareas siguiendo criterios racionales como la capacidad, el interés y la responsabilidad,
- Compartir la información con todo el mundo lo más frecuentemente posible,
- Acceder por igual a los recursos del grupo. Esto no es siempre factible, pero debe aspirarse a ello.
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